Acelerar a presença feminina em cargos de liderança e combater as desigualdades de gênero continuam sendo daqueles desafios que a gente sabe que não vão se resolver “com o tempo”. Não é automático. Não é linear. E, principalmente, não acontece só porque a empresa colocou um post bonito no feed em março.
Às vésperas do Dia Internacional das Mulheres, a newsletter LinkedIn Insider chamou atenção para um dado que incomoda, e precisa incomodar mesmo, um relatório da McKinsey mostra que as mulheres seguem na sub-representação em praticamente todos os níveis hierárquicos, inclusive na liderança. Em 2025, elas ocuparam menos de um terço dos cargos de diretoria executiva. Ou seja, quando a gente olha para o topo, ainda parece que o “funil” afunila demais e quase sempre para o mesmo lado. E aí vem a pergunta que o LinkedIn Notícias me fez:
“- Na sua opinião, como alavancar e manter mais mulheres na liderança?”
Eu gosto dessa pergunta porque ela tem duas palavras-chave que mudam tudo, que são alavancar e manter. Promover é uma coisa. Sustentar é outra. Tem empresa que até promove uma ou outra mulher para mostrar que “está fazendo”, mas não muda o sistema que faz a pessoa adoecer, desistir ou ser empurrada para fora aos poucos. Isso não é avanço, mas é reposicionamento de vitrine.
Vamos conversar com honestidade?
NÃO FALTA TALENTO
Se você perguntar para qualquer líder sério se existem mulheres competentes para assumir posições de gestão, a resposta vai ser “sim”. O problema é que, em muitas empresas, o caminho até a liderança é feito de regras não escritas:
- quem participa dos projetos mais visíveis
- quem tem acesso ao diretor
- quem é “lembrado” na hora da promoção
- quem é visto como “pronto” mesmo sem ter entregado o mesmo volume de resultados
- quem pode errar uma vez e continuar sendo considerado “promissor”
E aí a gente entra numa verdade desconfortável, a liderança, muitas vezes, não é só mérito técnico. É exposição, confiança, patrocínio, capital político e, sim, percepção. E o sistema historicamente treinou gestores mesmo sem perceber a enxergarem liderança com “cara de homem”. Não porque homens sejam melhores, mas porque a referência cultural de liderança foi construída assim.
Então, se a empresa não mexer no modo como decide, não adianta só mexer no discurso.
ALAVANCAR EXIGE TRABALHAR O FUNIL
Eu costumo dizer que a organização precisa atuar em três frentes ao mesmo tempo:
- Entrada e preparo = funil
- Decisão = promoção e contratação
- Permanência = ambiente que sustenta
Se você trabalha só uma dessas frentes, o sistema “vaza”. Você forma, mas não promove. Você promove, mas não retém. Você contrata, mas não dá espaço real. A consequência é sempre a mesma, o número até cresce por um tempo, mas depois estagna. E quando estagna, a empresa diz que “não encontrou mulheres prontas”. Só que, muitas vezes, ela não criou o caminho para que elas ficassem prontas ou para que fossem enxergadas como prontas.
Colocar mulheres nos projetos que dão carimbo de liderança
Esse é um ponto prático e direto, quem aparece nos projetos estratégicos, aparece para promoção. Quem fica nos bastidores, vira suporte. E suporte raramente vira diretoria. Na prática, isso significa:
- garantir que mulheres estejam em projetos de alta exposição como auditorias críticas, gestão de crises, integração de operações, expansão, implantação de sistema, negociações difíceis.
- criar programas de desenvolvimento que não sejam “sala de aula bonita”, mas que incluam experiências reais de liderança.
- e, principalmente, trabalhar com o que quase ninguém quer assumir, a empresa precisa nomear sucessoras.
Eu não estou falando de “cota simbólica”. Estou falando de governança. Toda posição crítica precisa ter um plano de sucessão com gente de verdade. E sim, faz diferença quando esse plano exige que exista ao menos uma mulher no mapa de sucessão. Porque isso força a liderança a desenvolver, expor, delegar e abrir espaço.
Reduzir o viés na hora de promover e contratar
Vamos ser bem francos, não basta preparar se, na hora do comitê, a régua muda.
Um problema clássico é que:
- homens são avaliados por potencial, ou seja, “ele tem perfil”
- mulheres são avaliadas por provas, ou seja, “vamos ver se ela entrega mais um ano”
Esse detalhe destrói carreiras com uma calma cruel, porque faz a mulher ficar sempre no “quase”.
Quase pronta. Quase madura. Quase no momento certo.
E aí quando ela finalmente chega, já está cansada, já perdeu tempo, já ouviu demais que “precisa se desenvolver um pouco mais”, enquanto viu outras pessoas avançarem com bem menos consistência.
O que ajuda muito aqui é a empresa colocar critérios claros, objetivos e públicos do que define “pronto para liderança”. Coisas como, resultados sustentados, capacidade de influenciar outras áreas, qualidade de decisão sob pressão, habilidade de formar sucessores e gestão de conflitos e negociação.
Quando isso não está claro, a promoção vira um concurso de “quem parece mais líder”. E “parecer líder” ainda é um filtro carregado de estereótipos.
E existe um tema que poucos gostam de tocar, mas é decisivo, a calibração de avaliação de performance. Em muitas empresas, mulheres recebem feedback mais vago (“precisa se posicionar melhor”, “precisa ser mais estratégica”) e homens recebem feedback orientado a crescimento (“vamos te colocar num projeto maior”). Isso molda o futuro de forma brutal.
Permanência: o ambiente precisa sustentar a liderança feminina
Agora vamos para o “manter”, que é onde mora o jogo de verdade.
Tem empresa que promove, mas não entrega:
- autonomia,
- time adequado,
- orçamento,
- apoio político,
- e liberdade real de decisão.
Aí a mulher vira uma liderança “decorativa”, com cobrança de performance e pouca autoridade. Isso é receita para desgaste, ansiedade e saída.
Além disso, manter mulheres na liderança envolve temas que, se forem tratados com superficialidade, viram propaganda, tal como maternidade e parentalidade sem penalização, flexibilidade com proteção, combate real a microagressões e cultura onde assertividade não vira “problema de relacionamento”.
Porque aqui acontece um fenômeno perverso, a mulher que lidera bem muitas vezes é chamada de “difícil”. O homem com o mesmo comportamento é chamado de “firme” e “direto”. Enquanto isso existir, a empresa está dizendo, sem dizer, que liderança feminina é aceita desde que seja “agradável” o suficiente para não incomodar.
E tem mais, existe o “trabalho invisível” que recai muito sobre mulheres como organizar clima, acolher pessoas, mediar conflitos, segurar emocional do time. Isso é trabalho de liderança, sim. Mas se a empresa não reconhece e não distribui, vira sobrecarga. E sobrecarga não sustenta ninguém no topo.
MÉTRICA E GOVERNANÇA: O QUE NÃO MEDE, NÃO MUDA
Se a empresa quer mesmo colocar mais mulheres na liderança e mantê-las lá, precisa parar de tratar isso como “campanha” e começar a tratar como gestão.
O básico é acompanhar a jornada inteira com indicadores claros de quem entra (contratação), quem avança (promoção), quanto tempo leva para avançar (tempo até promoção), quem sai (rotatividade), quanto ganha (equidade salarial), quem pega o projeto que dá visibilidade (projetos estratégicos) e se as pessoas têm coragem de falar a verdade sem medo (segurança psicológica). Onde o número cai, ali está o gargalo.
E tem um ponto decisivo, e creia, não é “pauta do RH”.
É responsabilidade de liderança. Líder que não desenvolve gente, não forma sucessor e não distribui oportunidade está falhando no básico mesmo que entregue resultado no curto prazo. Porque empresa que “entrega número”, mas perde talento e perde principalmente as melhores mulheres está só terceirizando o próprio futuro.
QUAL O PAPEL DO HOMEM NESTE PROCESSO?
O papel do homem no tema mulheres na liderança em SSMA é decisivo, porque a maior parte das estruturas de poder, critérios de promoção, redes de influência e modelos culturais de “liderança ideal” ainda é majoritariamente desenhada, validada e operada por homens. Se o diagnóstico da Mc Kinsey mostra sub-representação em todos os níveis, inclusive no topo, então a mudança não acontece só com esforço individual das mulheres.
Ela exige corresponsabilidade masculina na correção do sistema.
Na prática, o homem tem pelo menos cinco papéis centrais:
1.Ser agente de correção de processo e não só “apoiador”
Homens em cargos de liderança e decisão precisam garantir que promoção e reconhecimento não sejam baseados em “percepção” e afinidade, mas em critérios claros. Isso significa defender com firmeza: requisitos objetivos por nível, comitês de decisão e revisão de indicadores (quem está sendo promovido, quem está estagnado, quem está saindo).
Em SSMA, isso é ainda mais importante porque muitas vezes a liderança é associada a um estereótipo de presença física e “postura dura”, e isso abre espaço para vieses.
2.Exercitar patrocínio real abrindo portas e dividindo poder
O que muda carreira é patrocínio: o homem com influência coloca mulheres em posições de visibilidade e risco estratégico, por exemplo:
- liderança de projetos críticos (auditoria, PSM, investigação de eventos, gestão de contratadas)
- participação em comitês
- exposição com diretoria e operação
Patrocínio é “colocar o nome na mesa” e sustentar a indicação com coragem, não só elogiar em particular.
3.Garantir ambiente seguro e não tolerar abuso
A retenção de mulheres na liderança depende muito do quanto a organização tolera microagressões e chefias abusivas. Homens têm papel central em: interromper comportamentos inadequados em tempo real (piadas, interrupções, desqualificação), não minimizar denúncias e apoiar consequências e correções.
Em SSMA, onde ainda existe muito ambiente operacional rígido, esse ponto é crítico e não existe liderança feminina sustentável em cultura que normaliza desrespeito.
4.Dividir o palco e reconhecer autoria e parar de “tomar a fala”
Um comportamento simples que muda muito o jogo é o homem garantir que mulheres tenham voz e crédito, especialmente em ambientes técnicos: não interromper, reforçar pontos ditos por mulheres e citar a autoria e abrir espaço em reuniões e apresentações.
Parece detalhe, mas isso constrói reputação técnica e autoridade, e autoridade é moeda de promoção.
5.Ser aliado da transformação digital em SSMA e não “guarda de território”
Como SSMA está cada vez mais conectado a dados, tecnologia e governança, homens em liderança precisam garantir que mulheres estejam:
- nos projetos de BI, indicadores, auditoria digital, automação
- em iniciativas de IA aplicada a risco e gestão de conformidade
- em frentes que mexem com orçamento, metas e prioridade executiva
Ou seja, não basta “incluir” mulheres é preciso colocá-las no centro do que dá poder e visibilidade.
Finalmente o homem não é “coadjuvante” nesse tema, pois ele é parte do mecanismo que hoje mantém a desigualdade e, por isso, precisa ser parte ativa da correção. O papel masculino mais transformador é patrocinar, corrigir processos e cortar a tolerância ao abuso, garantindo que mulheres tenham acesso às oportunidades que realmente levam ao topo.
NÃO É FALTA DE MULHERES, É FALTA DE SISTEMA
Se eu tivesse que resumir numa frase, essa poderia ser, não falta mulher pronta, mas falta sistema pronto.
Alavancar e manter mais mulheres na liderança exige um pacote completo, tal como pipeline forte, decisões menos enviesadas e cultura que sustenta. E isso não se resolve só com campanha ou discurso. Se resolve com governança, critério, patrocínio real e ambiente seguro.
O Dia Internacional das Mulheres é um bom marco para refletir. Mas a virada, de verdade, acontece nas segundas-feiras comuns, na reunião de sucessão, na definição do projeto estratégico, na escolha do nome para a vaga, no feedback, na promoção, no tom usado para descrever uma líder.
É ali que a empresa decide se quer mudar o jogo ou só parecer que mudou.
Mulheres não precisam de permissão para liderar.
Precisam de um sistema que pare de exigir delas o dobro para entregar o mesmo crachá. E isso começa com uma decisão simples e corajosa de homens em posição de poder dividirem o poder.
